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第二回：bridgeはどのようにイノベーション組織への変革を支援するのか
前回は「個人」にフォーカスを当てて、新規事業を進めていく上で重要な要素をご紹介しました。今回は「組織」の環境について考えてみましょう。新規事業開発に適した環境づくりは、経営課題であると同時に、組織全体で取り組んで解決すべきテーマです。
まず、組織にありがちな課題を俯瞰してみましょう。
御社でも、これらのジレンマを抱えていらっしゃいませんか？
新規事業のアイデアという種を探し、芽から葉、ゆくゆくは果実へと大切に育てていく中で、フェーズが変わるごとに、直面する課題も変わっていきます。
近年の日本の組織が、残念ながらイノベーションに適した環境ではなかったのは、個々の企業の問題だけでなく、社会構造としての背景があります。日本企業の非イノベーション構造について組織の変遷に重ねてみてみましょう。
1950年代：戦後復興と創業。だれもがイノベーター
生きるためには誰もが自分主導で働くしかなかった、戦後復興の時代。松下 幸之助や井深 大、本田 宗一郎など、世界的な経営者各氏が象徴。
1970年代：高度経済成長。ルーティンで事業が拡大
高度経済成長期。イノベーターが組織のリーダーとなり、彼らのビジネスモデルを下の世代が懸命に磨き上げることで、事業が十分に拡大。
1990年代：バブル崩壊。低迷のはじまり
創業期の人たちが現場から離れ、彼らを知る40・50代の従業員は従来の方法を引き継ぐ一方、若手は疑問や危機感を抱き始め、対立構造が生まれることも。
2010年代：失われた20年。リスクのとり方がわからない
創業者を知る世代も去り、正しいチャレンジやリスクの取り方を知らない世代が管理職に。成功も失敗もせず、流動性もなく過ぎた「失われた20年」。
2020年代：すべての個人に起業家マインドが必要
多くのビジネスに大胆な変革が迫られ、戦後復興にも通じるほどの意識改革が必要。創業することでしか新しい道が拓けなかった先人の知恵に習い、従業員全員が起業家マインドを持つべきタイミング。
では、新規事業を生む組織を、どのように設計し、育ていけばいいのか？
bridgeが提案するのは、以下の５つの視点を盛り込んだ組織づくりです。
順にみていきます。
1. 定義
そもそも、自社にとってのイノベーションとは何か？どんなに優れたアイデアが現場から集まっても、定義が決まっていなければ、正しく評価できません。
ここで、クックパッドの事例を紹介しましょう。料理レシピの投稿・検索サービスで拡大してきた同社ですが、環境が大きく変化する中で、自社のビジネスを取り巻く問題を、食文化や社会情勢、流通、地域コミュニティー、ライフスタイルなど、さまざまな側面から多角的に分析し、マップとして視覚化しました。
その結果から、問題を「生産と消費の乖離」や、「孤食の増加」、「食育の機会減少」に集約し、自社のミッションを、単なるレシピの提供や日本国内に留まらない「食と料理に関する社会課題の解決」と定義するに至りました。現在は外部のベンチャー企業との共創を目指す「アクセラレータープログラム」や社内新規事業を通じてミッション実現に取り組んでいます。
2. 目標と指標
定義が決まると、目標とすべき指標や進捗を計る、具体的な数字基準が示せます。
何年後に、新商品やサービス、マーケットからの売上をいくら達成するのかという、アウトプットの結果を掲げる場合もあります。一方、新しいアイデアやプロトタイプの提案数、関係者の人数やチーム数という、プロセスを評価することもあります。
この基準は、社内外のステークホルダーにも示すことで、明確に意識付けします。
3. プロセスとメソッド
従来の商品やサービス開発は、施策や改善を繰り返し、細部まで丁寧に作り込んで、製造・販売までこぎ着けていました。しかし、変化のスピードが早い今、時流に遅れたり、顧客ニーズが変化することは大きなリスクです。一定の時間を区切り、未完成でも一旦マーケットに出してみて、ユーザーからのフィードバックを得る。それを元に、検証と学習を高速に回していく方が、無駄がなく効率的です。
4. 仕組み化
社内外の共創によってアイデアを生み出す「オープンイノベーション」は、ノウハウや技術、人材などをマッチングさせることで、時間を短縮できるだけでなく、組織内の垣根を取り払う機能も果たします。
また「0→1」を促進する社内提案制度やアクセラレーションプログラム、新規事業と既存事業の連携を促すハブ組織、事業創造を目的としたコミュニティ運営など、イノベーションの種をみつけ、それを育てるための仕組みや体制、環境づくりが必要です。
5. モチベーションとカルチャー醸成
新規事業への高いモチベーションは、既存事業とは異なる新規事業の行動原則を理解し、実践を通じて継続的に学びを共有することでしか維持できません。その重要性を理解している組織では、役員たち自身も文化づくりにコミットしています。
例えば、クリエイティブにコストを掛けて社内提案制度をPRしたり、外部にオープンな形で活動を共有する組織も増えています。こういった戦略的な社内外の広報活動を通じて、縦割り組織を横断して人と人とのつながりを創ること。一足飛びにはいきませんが、これこそが事業を創る組織の最大のポイントです。
皆さんの組織において、イノベーションを促進、阻害する要因はなんですか？
bridgeでは、事業を生む組織・チームを主導するリーダーともに自社のイノベーション成熟度を5つの視点でスコア化して評価することから始めます。
それによってリーダーの中でも、問題意識に差があることが見える化され、対話によって「有りたい姿」、「避けたい未来」を共有しながら今の組織が取り組むべきアジェンダを設定。変革のための計画をたてていきます。
Case:スポーツによる社会イノベーション創出に取り組む ミズノの挑戦
2021年の世界経済フォーラム（WEF）の年次総会「ダボス会議」のテーマは「グレート・リセット」。
社会のさまざまな分野で大胆な意識転換の必要性を象徴しています。
つまり、自社が変わらなくても、社会や業界、テクノロジーが高速に変化していく以上、影響は避けられません。
イノベーションによって柔軟に変わっていくべきところと、逆に何があっても変えてはならないところを冷静に分析し、新規事業を促進する自社の文化と環境を作りましょう。そのためには、社内起業家の育成を計画し、効果的に運用していく必要があります。
自社の新規事業における課題は何か、外部の視点でチェックしてみませんか？
組織規模や社風、業種などさまざまな条件によって必要な要素は異なるため、他社の成功例がそのまま自社で活かせるとは限りません。
bridgeには、成功だけでなく失敗も含めたリアルな事例があります。
どうぞお気軽にご相談ください。
次回は、このような組織変革を推進するためのスキル「プロジェクトデザイン」についてお話しします。
[PROFILE]
大長 伸行
2009年よりデザインファームのコンサルタントとしてデザイン思考を活用した商品・サービス開発、イノベーション人材育成プロジェクトをリード。2017年1月株式会社bridgeを創業。多様な業種、組織の200を超えるイノベーションプロジェクトを横断し得た数々の失敗経験を形式知化し、企業内新規事業の創出とイノベーション組織づくりを支援する。特技は、後先考えずに安請け合いすること。
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